『不上談判桌,就等著上供桌 ; 談判不準備,就等同上供桌』~「 雙贏談判」之重點摘要

雙贏談判, negotiating-the-impossible

前言

「拋棄唯有依靠金錢或權勢,才能解決問題的成見,那麼,即便是看是毫無轉圜餘地的僵局或困境,也都可以解決。」~ P.22

三項重要談判法寶:~ P.24 & P.29

1. 框架 (The power of Framing) – 掌握局勢的能力。高明的談判者,知道框架的重要性,就是「如何鋪陳你的提案」,跟「你提出了什麼」,一樣的重要。

2. 程序 (The power of Process) – 達成共識的關鍵。談判程序的重要性,不亞於實質議題,務必先跟對方談妥適當的程序。

3. 同理心 (The power of Empathy) – 破解僵局的手法。只要你能冷靜且懂得用同理心,了解所有相關人士的真正利益與觀點,再嚴重的衝突也能解決。

框架 – 掌握局勢的能力

1.重新設定框架,讓原本了提案更具吸引力

框架就像一片「心理鏡片」,會影響我們對於談判中的人(談判者),事(議題),物(現有選項)的看法。框架並沒有「對」或「錯」,但是,當當事人決定採用何種框架,卻會對他們在談判過程中的表現,以及最終願意接受的結果,產生重大影響。~ P.38

所以,我們要想辦法掌握談判的框架。若談判者能對談判的形式與結構,更加用心琢磨,就能使對方更容易接受你的提案,避免談判陷入僵局,並且獲得更好的談判成果。~ P.40 & P.43

2.關注使僵局難以化解的兩大問題,「觀眾問題」&「零和問題」

「觀眾問題」,對方當事人在意的,不是能從你這兒拿到什麼,還會在意觀眾是如何評斷他們接受你的條件。「零和問題」,零和型的談判,一方當事人得到的,必等於對方失去的。~P.43

3.顧及對方「形象」的框架,更容易被接受

談判的重點,不只在於你提出了什麼提案,如何呈現你的提案也很重要。之所以要顧及提案的「形象」,是因為旁邊有「觀眾」圍觀 ; 談判者通常只會顧及「隊友」的看法,對於「敵營」的人馬往往就沒那麼在意。 ~ P.50

4.為對手準備好一份勝利演說

好好想想,如何讓對方在接受你提案的同時,仍能向己方陣營宣稱打贏了這場談判? ~P.52

5.避免針對單一議題進行談判,務必同時談判多項議題 <=> 別讓某個議題「一支獨秀」

同時談判多個議題,有助於做出明智的交易,還可以降低單方面讓步的風險。如果談判桌上只有一個議題,想辦法把它分拆成兩個以上的議題。 ~P.55 & P.58 & P.60

6.幫助對方看見潛在利益

將爭議從立場(想要什麼),轉移到利益(為何那麼做)。即便兩造當事人,對於同個議題的「立場」是「相反的」,但「利益」卻可能是「相容的」; 愈快擺脫立場之爭,並摸清楚彼此的潛在利益,就能愈快確定是否可以同時滿足雙方的需求。~P.61

7.堅守談判內容,保持框架彈性

高明的談判者,會在談判過程中,透過言行向對方傳達一個很有用的訊息:「很清楚自己想要達到什麼目的,但對於達成目標的方式,卻是很有彈性的。」~P.62

8.加入適當性邏輯,選項便有正當性

「適當性邏輯」,包含了「運用社會認同」、「把提案設為預設選項」、「改變參考點」、「不要為自己的提案道歉」。

a.「運用社會認同」,拉抬提案的適當性。當人們不確定該走哪條路,或是該如何選擇時,會看看別人是怎麼做的,而且不論光明正大或秘而不宣的行為都會參考。~P.72

b.「把提案設為預設選項」,能大幅提升它的適當性。一般人都會以為預設選項,一定是最多人的選擇,是正常或可以接受的做法 ; 即便人們可以自由選擇想要的東西,預設選項仍會產生很強的影響。~P.75

c. 「改變參考點」,建立一個適當的參考點,否則再優渥的提案,對方也可能不領情。~P.78

d.「不要為自己的提案道歉」。當你為提案道歉時,形同是判定了這份提案是不適當的 ; 如果你的提案明顯優於競爭者,就應該強調自家提案的價值。~P.79

9.策略性模糊

策略性模糊,就是開放多種詮釋,但這當中存在風險,風險在於各方當事人,可以對協議做出不同的詮釋,相對的,這也正是其價值之所在。當對方對於關鍵議題或原則,皆不願公開表示屈服時,利用策略性模糊,刻意開放多種詮釋,會有助於達成協議。(OS:這讓我想起九二共識,LOL) ~P.88

策略性模糊使用重點如下:

a.不可以把策略性模糊,當作達成實質協議的替代品。~P.99

b.策略性模糊是在權衡,「現在就解決衝突」還是「未來在傷腦筋」。~P.100

c.小心「寄生蟲式的價值創造」。~P.103

10.搶佔設定框架的時機

談判者如果能夠搶先設定談判的對話框架,即可享有所謂的「先發者優勢」。如果現有框架是不利的,重新設定框架也是愈早愈好。而且,看準時機,用對框架,就能小兵立大功。~P.108~115

*書本 Part 1 重點摘要:P.116 ~118

程序 – 達成共識的關鍵

1.事先備妥一套高明的程序策略

談判的實質內容,是各方當事人,想要達成「什麼」目標 ; 而程序,則是他們要「如何」從現在所處的位置,到達想去的地方。程序,攸關討論會「在何時進行」,以及「如何進行」。做好程序策略,思考如何從現在的位置,到達你想去的目的地?思考哪些因素,可能影響實質內容的談判?實質議題從何時開始談判?會如何進行? ~P.127

2.務必先談程序,再談進入談判

別忙著做出讓步或深入討論實質內容,而應先搞清楚談判程序,並設法加以影響。~P.139

3.彼此對於程序的認知也要一致

雙方當事人,對於程序的認知不一致時,有可能使談判走偏,務必要趁早且經常確認。~P.141

4.談判時機也是一種戰術

有時候,談判結果跟雙方如何進行談判,幾乎扯不上任何關係,而是在於開始談判的時機。~P.157

5.過程寬鬆,決議嚴謹

對於交易裡的個別案件,不必斤斤計較,以利談判繼續進行,但對於最後協議則應該要嚴加把關。~P.164

6.離開談判桌後,仍要保持往來

談判失敗之後,仍需要與對方保持往來,持續了解對方的觀點,並尋求再度交手的機會。~P.174

7.不上談判桌,就等著上供桌 (If you’re not at the table, you’re on the menu.) ~P.176

關於這句話,讓我想到另一句經典名言,巴菲特說過:「If you’ve been playing poker for half an hour and you still don’t know who the patsy is, you’re the patsy.」(如果你打了半小時牌,仍然不知道誰是菜鳥,那麼你就是)

把這兩句話擺在一起,可以得到以下這句話:「不上談判桌,就等著上供桌 ; 談判不準備,就等同上供桌!

8.何時該將程序問題拋在腦後?

為避免過度聚焦於程序,而使實質談判受到阻礙,不妨 (a)先就一個不完美但可修改的程序達成共識,或是 (b)在協商程序的同時,開始談判實質議題。~P.194

9.何時該在程序議題上,採取強硬立場?

若是在協商程序的階段,就已經挑戰過不公平的要求,等到談判實質議題時,就比較容易拒絕不公平的要求。~P.198

10.儘早建立日後的往來規則

哪怕是再重大的關係,通常也都是從代價沒那麼高的互動開始建立起來的。在與別人往來互動時,重點不只是盡快讓對方留下好印象,還要盡快設定彼此往來互動的規則。~P.206

11.明確表達你讓步的理由

因為即便是出於真心誠意的明智作為,仍有可能被對方解讀為軟弱或無能。讓對方正確了解你讓步的理由,以確保這個讓步能促使對方做出互惠行為,而非平白讓對方佔你便宜。~P.210

12.全力維護你的公信力

不管是哪一種談判,有個方法可以傳遞你對程序的力挺:「那就是即便要付出高額的代價,你也一定會信守承諾」。信用通常不是因為一次突如其來的嚴重背叛而失去,而是在對方發現我們不一定會履行諾言時,一點一滴慢慢流失的 ; 總有一天,你擁有的唯一籌碼,就是你的信用。~P.213

*書本 Part 2 重點摘要:P.215 ~217

同理心 – 破解僵局的手法

1.展現同理心,能替己方創造更多選項

同理心能夠提供更多解決衝突的選項,並讓雙方達成協議,雖然同理心不一定保證成功,但缺乏同理心一定會失敗。~P.227

2.理解敵人,是解決衝突的關鍵

不要把同理心跟同情心混為一談,我們的目標,是要了解某人為什麼會做出某種行為,但這並不表示,我們要贊同他們的作為或目標。對於看似最不配獲得關注的人,最需要展現同理心 ; 他們的行為越是離譜,理解這些行為的潛在利益就愈大。~P.229

3.策略彈性和言出必行,是一體兩面

如果我們再策略彈性這個面向投資較多,那我們得到的信用(言出必行)就比較少,反之亦然。~P.233

4.別把自己和對方,都逼到狗急跳牆

不要隨便烙狠話,除非你真的打算這麼做,否則不要輕易向對方下最後通牒,而且即便到萬不得已時,還是應該盡力尋求不致犧牲策略彈性的方法。~P.235

5.知情之害 (curse of knowledge,知識的詛咒)

當我們知曉某件事之後,就很難體會不知情者的感受,如果忘了這點,非但對自己沒有任何好處,同時也不代表對方就有錯。~P.237

6.盡力找出對方這麼做的所有理由

別在一開始就斷定對方是無能或惡意,我們應該屏除一切成見,只問對方究竟為什麼會這麼做?~P.250

7.阻撓談判的三種障礙 ~P.252

a.心理上的障礙:這類障礙存在於人們心中。

b.結構上的障礙:這是跟當下的「遊戲規則」有關的障礙。

c.戰術上的障礙:因某一方的行為與選擇所造成的障礙。搞清楚遇上的是哪種障礙,並提出適當的對策,至少能增加談判成功的機率。

8.不要理會最後通牒

如果最後通牒是玩真的,對方會透過各種形式與方法,再三強調,我們可以根據對方的人品與當時的狀況,判斷要不要把最後通牒當一回事!在絕大多數的情況下,對最後通牒不予理會,有助於避免雙方當事人被對方的話語所束縛。

而所謂「不理會最後通牒」該怎麼做?我們可以採用「替最後通牒換個說法」,以比較委婉的說法,替對方改述最後通牒,好讓對方在日後比較容易有台階下。~P.256~258

9.今天不能談,不代表明天也不能談

想想如何替所有當事人,打造適當的誘因與選項,使未來的談判嘗試更加成功。~P.260

10.以子之矛攻子之盾,更增優勢

想要說服某人接受你的觀點,可以試著把對方的框架或觀點引為己用,有可能增加你的談判優勢。~P.270

11.有條件讓對方掌控談判框架

當雙方皆有合理的疑慮,使得談判遲遲未見進展時,不妨採取一個簡單的基本原則:「把掌控權交給對方,但明確提出我方要求的條件」。~P.271

12.三方角度思考,看見不同的局面

談判會得到什麼樣的結果,要看你對談判所有相關當事人的角色,考慮的有多周全,在談判常犯的錯誤是只有考慮到雙方之間的關係一你與坐在談判桌對面的對方當事人。從三方角度思考,評估第三方是否會影響或改變當事人的利益,侷限及替代方案。~P.282

13.畫出談判空間

談判策略,必須將可能影響交易,或是受到影響的當事人,皆列入參考。~P.283

*ICAP 分析架構,用來了解談判過程中的所有當事人。 ~P.284

a. 利益 (interests)
b. 侷限 (constraints)
c. 替代方案 (alternatives)
d. 觀點 (perspectives)

14.談判桌外的行動。要了解談判外的行動,會談判產生什麼樣的影響?有三種評估方式。

a.靜態評估:第三方的存在,會對當事人的利益、侷限、替代方案及觀點,產生什麼樣的影響?

b.動態評估:第三方的影響,會隨著時間如何改變?

c.策略評估:我們有可能…利用第三方去影響談判嗎?

巧妙運用第三方的存在,來達成目的(靜態),有時候成功有賴於準確預測不斷變動的情勢(動態),還有一些情況,我們必須主動積極地與第三方聯手,以打造成功的條件(策略)。~P.288

15.當談判轉為長期,記得提升地位與選項的價值

當今天絕無可能成交時,就要替未來的機會做好準備,設法提升你的地位與選項的價值。~P.291

16.別急著擁抱致勝策略

避免過早選定某個致勝策略,而應對選項保持開放,並在心理上、組織上與政治上,都做好改變路線的準備。~P.297

17.把敵人當作夥伴,才容易運用同理心

不論你們之間的談判有多嚴重,都應把對方視為夥伴而非敵人,因為我們很難對敵人展現「銅鋰鋅」或是與之合作。~P.305

18.找出能創造價值的方法

集中心力,認真思考:「什麼樣的解決方案,才能創造最大價值?」~P.307

19.化不可能為可能

把對話從「什麼事情辦不到」,轉移至「為什麼辦不到」。~P.310

20.別要對方交出最珍視的聖物

了解對方極度重視哪些事情,避免拿它當作往來互動的前提條件。~P.320

21.歷史,是從感覺委屈那一刻開始的

歷史的起始時間,因人而異,日曆上標記的,通常是我們贏得勝利與遭到迫害的日子。

*書本 Part 3 重點摘要:P.329 ~331

總結

談判,本質上就是人際互動。不論我們要處理的議題,是大事或小事、複雜或簡單、也不論當事人是親朋好友或陌生人,我們永遠要思考一個重點:「我們該藉由怎樣的方式,與其他人進行互動,促進彼此了解,最終達成協議」。

世界上,有無數多的談判技巧與學派,然而,在詭局多變的情勢下,並沒有所謂一體適用的談判戰術,因此,我們要把談判重點聚焦在「原則」上。透過「框架」、「程序」、「同理心」這三個模組,可以讓你掌握局勢、達成共識、破解僵局,在談判桌上化不可能為可能,讓你從此再也不用咬著橘子,趴在供桌上… 😂😂😂

*上談判桌前,至少也先把這本書翻過一次:雙贏談判:哈佛商學院最受歡迎的談判權威,教你向歷史學談判,化不可能為可能!